Sostenibilità e governance del patrimonio

Il nostro contributo per ArtLab 17 Mantova – 2018 anno europeo del patrimonio culturale: visioni al futuro

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A giudicare dalla quantità di interventi, commenti e convegni sull’argomento non dovrebbe esserci alcun dubbio sull’importanza e il vantaggio competitivo del patrimonio culturale per l’economia pubblica e per quella privata. Eppure se siamo qui a parlarne, c’è ancora della strada da fare, il traguardo non è stato ancora raggiunto, se di traguardo si tratta.

Dalla Comunicazione della Commissione Europea del 2014 alla Convenzione di Faro risulta evidente quanto siamo – come singoli e come collettività – portatori di interesse verso la cultura, così possiamo essere player nelle politiche patrimoniali e conseguentemente gestionali, tutti e ciascuno responsabili e al contempo beneficiari.

Difficile stabilire se, mutuando l’antico adagio dell’uovo e la gallina, venga prima la sostenibilità o la governance ma che siano strettamente interconnesse è certamente un fatto. Per poter dunque contribuire alla qualità di un ragionamento si tratta di mettere sul piatto (in questo caso senza eufemismi) una serie di questioni centrali che le riguardano.

1) La prima è il soggetto a cui ci riferiamo e ciò che gli ruota attorno: il patrimonio, appunto. Troppo a lungo si è avuto una visione e una concezione (da cui sono derivate strategie e azioni, quando è stato possibile) esclusivamente orientate al bene culturale immobiliare. In realtà il bene culturale ha un’identità dinamica, è un sistema aperto e complesso (cumplexus: ciò che è intrecciato) che non può essere zippato: per osservarlo e comprenderlo dobbiamo coglierne i processi e le dinamiche, e il senso profondo di individuale collettivo. Una prima pista di lavoro operativa può essere quella di individuare un percorso di mentoring (complice anche la Riforma del Terzo Settore) che accompagni la crescita manageriale delle imprese culturali toccando i “fondamentali”: organizzazione, budgeting, controllo di gestione con lo sguardo permanente sulle risorse umane.

2) La seconda riguarda l’approccio a cui siamo stati erroneamente abituati: un approccio di tipo micro. Si tende a guardare dentro l’edificio: standard, professioni culturali, assetti proprietari, management. La sfida diventa quella di un’analisi oltre che possa superare e integrare l’assunto del patrimonio-macchina efficiente, per guardare ai valori, ai processi, alle relazioni. “Chi lavora nei musei ha messo a fuoco soprattutto ciò che è ‘peculiare’ (le collezioni per esempio) piuttosto che ciò che è ‘importante’ (le finalità sociali). Ma essere devoted-to-objects anziché driven-by-purpose non renderà un museo eccellente più di quanto un’ordinata contabilità possa rendere florida un’impresa”. Torna anche qui la proposta del primo punto a cui integrare una cultura della valutazione per obiettivi (che sono il naturale presupposto degli indicatori di impatto, previsti dalla Riforma).

3) Esiste poi una questione di scala sia sotto il profilo dimensionale così come della consapevolezza dei propri possibili limiti con alcuni dei quali è necessario fare i conti per fissare i paletti della propria azione. In questo senso le proposte di cui ai punti che precedono dovranno avere le intrinseche qualità di essere flessibili e graduabili: non un modello rigido e univoco, bensì un format articolato e scalabile adattabile a strutture diverse, da poter anche inserire in un percorso evolutivo.

4) Seguendo il filo del ragionamento, quale può essere (o forse divenire) la governance adeguata? La risposta, nel contesto in cui viviamo, va in una chiara direzione: un modello partecipativo, inclusivo, ibrido. Non si può prescindere dall’apporto pubblico e dalle sue sue forti leve. Certamente quella fiscale che non va sopravvalutata ma neppure ignorata. Lo stesso dicasi per quella finanziaria (che nel prossimo futuro con la riforma del terzo settore acquisirà maggior influenza). E la semplificazione: uno straordinario motore di sviluppo se si sapranno eliminare burocrazia e vincoli illogici. D’altro canto è necessario che maturi la convinzione dell’importanza sociale dell’investimento in cultura e delle intrinseche opportunità. Si pensi all’art bonus che ha avviato questo processo di “coscientizzazione dal basso”: un’agevolazione fiscale, per quanto necessaria, funziona solo dove ci sono passione, partecipazione, coinvolgimento, identità. Comprensione del ruolo sociale della cultura, del valore del patrimonio culturale. Come in una terra di mezzo, l’ibridazionediventa quindi un valore. Certo, resta da giocare una partita nel dilemma tra privilegiare l’approccio sostanzialista e patrimoniale (hard) e quello processuale e relazionale (soft). Da un punto di vista operativo andranno valutate le casistiche delle singole imprese culturali, pronte (o non pronte) ad affrontare il dilemma di una “nuova veste” alla luce del mutato contesto da un punto di vista giuridico, fiscale e giuslavoristico. Si dovrà inoltre tenere conto anche dell’esigenza di stendere accordi tra istituzioni diverse (per raggiungere economie di scala, co-progettare, addirittura gestire) e tra le imprese culturali e il pubblico.

5) In questo processo dove pubblico e privato si intersecano,anche i concetti di profit e no profit virano verso una direzione diversa. La riforma del terzo settore, così come la proposta di legge in via di approvazione sulle imprese culturali spingono ad una imprenditorializzazione (entrepreneurship come si direbbe a Bruxelles) degli ETS così come, per contro, sempre più sono le imprese profit che spostano la propria propensione dal puro profitto a obiettivi sociali e culturali. Il ruolo delle società benefit, in questo senso, sarà sempre più strategico con un rovesciamento di prospettiva dove la ricerca della sostenibilità economica e il mercato si coniugano al bene comune.

6) Reputazione, racconto, responsabilità, reciprocità e relazionesono le cinque R su cui fondare questo cambiamento e, pur presentando significati profondi separatamente, sono anche traducibili in un solo claim: trasparenza, a cui ogni operatore culturale deve tendere e che ogni stakeholder deve pretendere.

7) A proposito di terre di mezzo: il contesto ambientale nel quale il patrimonio è un player non è solo locale (importanza dell’identità) né solo globale (centralità della comunicazione). Perché possa crescere c’è bisogno di creatività e la nuova futurasfida in questo campo, quindi, sarà l’essere glocreal: globali, locali, creativi.

8) Se da soli si va più veloce, insieme si va più lontano. I nuovi modelli di governance e sostenibilità del patrimonio dovranno puntare sulla insostenibile leggerezza dei pivot. Il futuro sarà sempre più aperto a quelle reti (tematiche, amministrative, gestionali, ecc.) che avranno avuto l’accortezza di posizionare alcuni hub strategici (i pivot, appunto) come snodi per la crescita dell’intera rete (isomorfismo, buone pratiche, esternalità…). A livello tecnico-operativo potranno essere utilizzati quegli strumenti già a disposizione come i contratti di rete, o pensate modalita’ alternative.

9) E infine: be accountable! Nelle prossime generazioni il vero analfabeta culturale sarà colui incapace di capire un bilanciocosì come di raccontare il proprio valore anche sotto il profilo dell’impatto economico otre che quello sociale.L’accountability è un tema centrale e la sua introduzione non è più procrastinabile.

Governance e sostenibilità, per concludere, sono i campi su cui si misurerà la partita del futuro nella gestione del patrimonio culturale.

Ipotesi di apertura di un laboratorio di restauro in collaborazione con l'Opificio al Centro Pecci Eravamo un gruppo felice: eravamo io, Fidel, Cumpaio Segundo, Sotomayor, Lino Padruba e la sua Jazz Band, Tarek Aziz, Arthur Ashe, Pavel Tonkov, I king Krimson, Edy Orioli, Frida Medici, Roger Milla e Mario Lavezzi *
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